集團化管理模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過集團管理功能的界定以及各職能部門的職能定位、母子公司管理職責、流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

1、集團化管理是企業有效應付產業鏈不斷延伸和跨地域、多元化經營局面的必然選擇；

2、在集團化管理中，母子公司關系往往是集團化管理的難點，也是造成“責任沒人負，利益人人爭”的根本原因。子公司缺乏先進的管理模式，或其管理模式與集團公司不匹配，也會造成組織效能的低下，對集團戰略目標缺乏支撐;

3、隨著集團企業規模的擴大，需要通過集團管理模式的梳理與澄清，來確定到底集團該承擔哪些責任，下屬分/子公司又該具有哪些職能與權限？集團應當如何定位總部的管理功能？

 集團化管理模式梳理與澄清設計的整體方案

集團化管理模式梳理與澄清項目實施流程

1、通過集團化管理模式的梳理與澄清，可以幫助企業合理設置集團公司與所屬分子公司的管理與運營框架，明確界定集團公司部門職能與崗位職責、分子公司科室職能與崗位職責，理順了集團與分子公司的職責權限與分工協作關系；

2、通過集團化管理模式的梳理與澄清可以充分發揮集團公司指揮、協調、服務、監督功能，強化分子公司戰略執行、業務運作、生產保障功能，使集團、分子公司的經營層及各級管理者各司其職，組織工作流程清晰、暢通高效，決策迅速；

3、集團化管理理順后，幫助企業以目標為線，以計劃為綱，通過集團戰略目標→集團各職能目標→分子公司經營目標→分子公司各職能目標→員工個人目標的逐級分解落實，提升公司戰略執行效率。

4、另外通過集團化管理模式梳理與澄清，可以明確對經營層的考核與激勵；明確對委派子公司人員的選拔、聘任與管理；明確集團與子公司人力資源功能模塊的銜接；明確各子公司之間人事管理方面的關聯。

分子公司經營層激勵與績效管理就是根據集團戰略及文化落地的需要，結合各分子公司的戰略定位差異，兼顧當期各分子公司所處行業與發展階段不同，進行業務單元的價值分析、價值評估，對分子公司經營層的設計差異化的短期、中長期激勵機制，激發分子公司經營層在各自不同的價值創造點上盡最大可能創造更高的價值。同時，設計針對性的年度及任期的考核方案，用于評估價值的創造及價值的兌現的依據，對經營層管理，除了物質激勵，更需要行為的引導，通過對其領導力的評估、反饋、培養，以提升經營層的領導力。

1、 集團化企業下屬分子公司眾多，情況各有不同，不停業態、不同發展階段的分子公司，需要設計差異化、有針對性激勵考核方案；

2、 通過一種統一的評價模式，規范分子公司經營層的行為模式，統一大家的思想，構建符合主流文化的價值觀體系；

3、 通過分子公司經營層激勵與績效管理設計，讓分子公司經營層主動、自發的確定切合實際的經營任務，而不是討價還價；

4、 避免子公司經營層的短視行為，不僅保證當期盈利還要保持公司的長期、穩健發展；

分子公司經營層激勵與績效管理的整體設計方案

找到了各子公司的激勵點后，需要將子公司經營層的收入與激勵點有效關聯起來，通過薪酬與績效的有效關聯即保證短期經營目標的完成，也要激勵子公司經營層著眼于公司的長遠、穩健發展。這就需要在子公司經營層的薪酬中相應設置體現短期激勵和中長期激勵的模塊，并根據任期或業績周期設定延期發放周期。同時，組織對經營層年度及任期的領導力測評，引導經營層規范自己的職業行為，認同公司統一的價值觀體系，通過測評、反饋、自省、優化，培養，提升領導力水平，為集團戰略及文化的落地，提供有力的支撐。

分子公司經營層激勵與績效管理設計實施流程

1、通過全面診斷調研，幫助企業全面剖析管理現狀，設計切合實際的子公司經營層激勵模式和業績考核指標；

2、從企業長遠發展出發，以企業整體戰略目標實現為原則，設計能夠激勵各分子公司主動、自發開展經營工作的激勵方案；

3、對經營過程中行為的評價，促進經營層自我的完善，從而完成更有挑戰性的目標，為戰略及文化的落地提供有效的支撐。