不同的公司，他有不同的文化。有些公司，他在填補崗位空缺的時候，主要考慮的是內部人選，很少從外部做一些引進；另外一些公司更愿意的從外部去引進空降兵，那人才從內部選拔和外部引進其實是各有利弊的。內部選拔，既能夠鼓舞員工的士氣，讓員工能夠看到我們公司，他是有發展前景的，另外因為知根知底，更加可以做出比較全面的評估；但是內部選拔它的弊端也是比較明顯的，一個公司他很少從外部引進人才，他就容易形成近親繁殖，大家思維很難會實現突破或者是創新，并且它會導致拉幫結派。如果說的確是要引進空降兵，公司必須要先想清楚空降兵的引入是為了達到一個階段性的目的，還是為了實現戰略發展目標。
確定了人才的標準和渠道來源之后，我們接下來可能要面臨比較巨大的挑戰，就是怎么樣去評估和判斷誰是最合適的人。
市場上的工具很多，對于我們人才的專業水平和技能水平也比較容易判斷，比如說像英文水平、編程能力、寫作能力通過筆試口試我們都會做一些了解，但是一個人的這個核心能力是很難進行判斷也是很難改變的，但偏偏就是這些方面才是決定一個應聘者他能否為企業創造價值，能否勝任這個崗位的一個關鍵。
我們判斷一個人通常會從以下幾個維度去看，首先我們要看他的個人經歷，了解他的學歷、興趣愛好、個人技能等等，然后看看崗位要求，看看這個人和這個崗位的匹配度，還要去看看這個人與我們企業價值觀的匹配度。還有一個匹配叫人人匹配，這個人他和所要入住的這個團隊是不是匹配的。
有些工具它可能會更加的客觀和科學，在一些大公司當中也是比較普遍使用的，比如說我們的個性和心理測試。MBTI它這個工具當中有一套相對來說比較符合我們中國化的題目，這種組織的一些測驗方法。
建議你要用這個的話要把你公司里面，比如說銷售崗位，那你就把這個銷售崗位當中做的優秀的，做的中等的，做的一般的，或者做的差的，分為不同的等級。然后從中分別抽樣出來進行測試，測試完了把這個數據建一個模型，下一次再找銷售人員，你其實可以直接套用。
那這個模型究竟應該怎么用？其實這個模型他可能會幫助你去淘汰人，但是他不能夠幫助你很好的去確定這個人究竟是不是適合的。如果模型當中的數字走向跟優秀的銷售人員不一致的話，那這個人他可能是很難做出來這種比較好的成績的。
還有就是面談，它是一種比較常見的評估手段，他是結構化面談的方式之一。通過一系列對真實事件的詢問去了解應聘者他是否具備我們要求的一些能力；還有一個工具就是背景調查，可能會受到人情因素的影響，客觀性還有待考量；還有一個就是關于評估中心，西方的一些企業他可能會比較喜歡用這種方法，但這個方法他唯一的一個缺點就是貴，基本上測一個人花費大概要在1到5萬塊錢之間。
基于我們能力甄選的方法對于候選人的這個綜合素質的效度會更高一些判斷可能相對來說也會更加準確，同時我們衡量也會更加的客觀。在諸多的方法當中結構化行為面試的效度僅次于評估中心的，所以我覺得BEI這個方法可以作為招聘面試的主要方法和工具推薦給大家。
結構化行為面試它是通過詳細的去詢問候選人的過去的一個經歷，考察候選人他某項的素質能力，從而來預測這個候選人他未來績效的一種面試的方法。
結構化行為面試他是基于三個比較關鍵的假設的。首先他要認為過去的行為能夠很好的預測未來的行為；第二績效的優秀者展現出來他不同于績效普通者的行為；第三個就是說如果某個人他具備某項能力，那么他可以很容易地回想起許多不同的案例，有這樣子的一個連鎖反應。
在準備面談之前，面試官需要先根據我們公司和崗位要求的一些關鍵能力，事先準備一些相應的問題，并通過探索性的問題來開始面談，導入你所關心的能力。
例如說你想評估求職者的創新能力，那你就可以問你是如何用比較新的一個方法來解決一個相對來說棘手的問題的？
那接下來問到探索性的問題的時候，就要用到star模型來還原當時的事件。S他指的就是情景，這件事情發生的時間、地點是在哪？有哪些人物？那T它是指任務，發生在什么樣的場景下，完成什么樣的任務？過程當中你可能會面臨著什么樣的抉擇？那A它是行動，那你扮演了什么角色，你當時做了些什么？R它是結果的意思。就是說他最終呈現出來的是什么樣的一個結果，那你收到了什么樣子的反饋，你在當時會有一些什么樣的感想。行為事件的面談比較成功的秘訣就是對這些細節進行深挖，我們要去還原當時比較真實的場景。
一個公司他說要招一名銷售人員，應聘者在資料上面寫自己是在某1年做過銷售冠軍，銷售業績有200臺設備。我們把年銷售業績200臺作為一個關鍵事件，然后對他的細節來進行深度的挖掘。
需要特別強調的一點就是我們對面試官的質量管理必須要嚴格，因為不管是多么優秀的測評工具，如果面試官沒有經過嚴格的訓練，都不能保證甄選質量的。因此，我們必須要用比較嚴格的方式來確定面試官的質量。
究竟怎么樣去對面試官進行培養，提升他們的面試技巧。我們會在下一次跟大家進行一個分享。
還是要補充說一點的就是，我們一定要記住一個原則叫淘汰易，擇優難。擇優它是一件非常困難的事情，所以我們選擇人員一定要慎之又慎。
好的，我們找到了這個優秀的人才，也發了offer了，其實這并不能代表對方一定會過來。你所提供的薪酬待遇是不是已經有比較合理的競爭力的，另外在發offer和入職之前還是要進行緊密的跟進的，以情動人才是關鍵。
假設一家公司他要聘請一個銷售總監，那按照薪酬體系他最高的這個月薪可能也只有2萬塊錢，但是對方當前的這個月薪就已經是25000了，這個時候公司應該怎么辦呢？你可以考慮比較靈活的一個處理方式，就是去不斷的增加人才的總體薪酬。
外部人才的加入并不就代表我們的招聘工作就已經完成了，高管的空降之所以失敗率非常的高，其實他是融入階段就出了問題的。外部的高管，我們的團隊對他的期望是很高的，我們希望他在短期內有業績，而他在加入公司之后期望也會經歷過山車的變化。剛開始的時候，他往往會希望我一定要在這個企業大展拳腳，但是要遇到一些挫折的時候，他就會萌生退意。所以領導者他需要責無旁貸的去經營好外部的空降兵，尤其是融入階段，幫助他理解現實的挑戰，給他一些加油鼓勁，越是高端的人才，可能越要去關注給他打勝仗的一些機會，同時找到他自身的專長跟我們團隊需求之間的結合點。
共同打贏了一場勝仗，團隊對他的認可度就會提升，他后面的融入就會相對比較順利。那今天我們的分享就到這里了，感謝大家的收聽，再見！
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