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高樹山，北京合易咨詢（集團）機構戰略管理和組織能力專家，常年致力于宏觀政策、國有企業、規模民營企業和產業升級等改革發展的觀察與服務。
近日，筆者參加“2021年中國產業企業鏈競爭力高峰論壇”，提出“公司間的競爭一定是資源價值鏈的競爭。價值鏈增值戰略決定了一切競爭狀態”。因為對所有的企業而言，企業面臨的競爭環境發生了三個深刻變化：
第一、品牌集中消費開始，顧客隨機消費結束。顧客資源愈來愈集中到行業領先品牌；
第二、單一競爭優勢迅速消亡，系統競爭優勢持久存在。企業愈來愈靠整體優勢或產業鏈建立持續的競爭力；
第三，單一價值主導市場結束，整體價值轉移時代開始。消費者愈來愈靠感知企業的整體價值決定其購買意向和行為。
這三個變化其實告訴我們，企業在如何打造競爭力和建立持久競爭優勢方面，需要進行調整或變革，出發點就是要“打造資源價值鏈，實現企業的整體價值及價值增值”。
何謂資源價值鏈？
所謂的資源價值鏈指在一個公司或組織中，存在各種不同業務（比如采購、生產、技術和銷售）的相互作用和基本管理職能的相互支撐，并且各自占有相應的資源。公司或組織必須找到各個業務點的價值和關聯性的內外資源，運用價值關聯策略將其有效組合嫁接，形成一個相互支撐、相互配套、相互增值的資源價值鏈，實現公司或組織內部價值和外部競爭的最優化。
然而企業要實現打造資源價值鏈的目的，還需要靠增值模型來實現。
資源價值鏈增值模型描述（見圖）
在整個資源價值鏈增值模型中，共分三大核心：
（一）基本業務資源。包括渠道系統、完整產品、促銷資源、價格、顧客群、品牌價值、傳播資源和其他要素及外部機會。
說明：在本增值模型中，所有的業務資源指營銷領域中的各種資源的狀況、對企業的價值貢獻程度和未來可能的貢獻方式。
（二）增值因素或策略。指對現有基本業務資源，或對外部因素及機會進行分析，尋找和確定能夠整合或統領基本業務資源的因素或策略。
（三）在企業沒有建立“資源價值鏈”和啟動增值策略時，各個基本業務資源是相互獨立的，是不具備關聯性的，是為公司創造單一價值的。而通過增值因素或策略起到整合或統領作用，實現基本業務資源價值增值。
---而這正是本文倡導企業建立“資源價值鏈增值模型”要解決的問題。
嫁接策略和方法（見圖）
第一步：分析內部資源。公司或組織要明白自己內部的資源有哪些？價值如何表現？每項業務資源的競爭力是什么？業務資源有無形成協同？即需要對公司的內部資源做一個全面的現狀、有效性、關聯性和競爭力分析。
第二步：尋找增值因素。公司或組織的業務資源可能很豐富，但是效率或創造價值的能力分散和薄弱。需要站在價值鏈的角度，從內部和外部尋找能夠激活“資源”的因素。
第三步：確定嫁接策略。比如管理一體化、突出某一項資源的拉動和嫁接某種資源等。
第四步：實現互聯增值。通過前三步的工作，基本上可以形成新的資源價值鏈，通過有效的運作，激活資源，實現增值，形成卓越的商業競爭力。
綠盛和攜程：兩家新銳企業帶給我們的思索
攜程的崛起
在中國旅游行業，沒有人不知道攜程旅行網。在火車站、汽車站和飛機場，你都會收到做工精致的“攜程貴賓會員卡”。依循會員卡，你可以在全國上千家酒店享受預定服務。這家在1999年初成立的公司，同步開通攜程旅游網站，2003年在美國納斯達克上市。目前主要在北京、上海、廣州、香港等地設有分公司，并在全國20多個大中城市設有分支機構。依靠會員制營銷提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂、國內標準旅行和海外團隊旅游業務在內的全方位旅行服務。
2006年攜程全年收入達到8.34億元，以其獨到的經營模式迅速在旅游行業中占據領先地位，成長為中國商務旅游領先的著名品牌。從成立到在美國上市，到目前的營收規模和盈利能力，攜程的發展速度令人驚嘆。
攜程發布2014年四季度與全年財報。根據財報，攜程2014年全年凈利潤為2.4億元。攜程的盈利主要來自遠高于市場預期的營運數字，其中開放平臺戰略帶動了各業務線的銷售，而移動戰略也讓攜程旅行應用成為在線旅游業變現能力最強的應用。2015年歸屬于攜程股東的凈利潤為25億元人民幣，相比2014年為2.43億元人民幣，同比上漲超過10倍。比較其他中概股的全年成績單，攜程的表現可謂非常強勢，且目前仍是旅游市場上惟一持續盈利的公司。
2020年，攜程集團的GMV達到3950億元，連續3年穩居全球在線旅游行業第一。全年凈營業收入為183億元人民幣。
綠盛的崛起
同樣在中國傳統的休閑行業，沒有人不知道綠盛。在全國17個省市的大中城市，你都會看到“農夫與?！?、“QQ能量棗”的身影。在最傳統不過的行業----牛肉干，綠盛照樣創造了發展奇跡。其成立于1993年，真正發展卻在2001年。從這一年開始，公司每年保持著“翻一番”的發展速度，2004年組建集團，到2006年實現全年收入超過6億元人民幣。
秉承中華傳統工藝，融合當代卓越科技成果，形成了一套獨特的制作工藝，實現了傳統與現代、藝術與科技的完美結合。從最初的每天200公斤牛肉的產量到現在一天30噸牛肉的產量，現已發展成為全國最大的牛肉干生產商。
從行業來看，攜程屬于網絡公司，互聯網信息服務商。綠盛屬于傳統食品公司，制造和生產牛肉干。之所以把看起來毫不相干、分屬不同行業和發展路徑不同的兩家公司放在一起比較，因為我通過深入研究公司的發展路程，在如何打造商業競爭模式和競爭力問題上，兩個命題漸漸在腦海中形成脈絡：
第一：高科技公司較傳統行業的公司而言，并沒有得天獨厚的優勢；
第二：不論何種性質的公司，在如何獲得商業競爭力方面，所要解決的問題是一致的。
網易總裁丁磊曾經說過一句話：互聯網企業跟傳統企業沒有什么差別，都是一步步做出來……”。而綠盛和攜程恰好給了我們準確地答案：核心在于如何打造資源價值鏈？
由下而上，虛擬帶動：綠盛打造資源價值鏈
1993年，林東借款30萬元創辦杭州綠盛食品有限公司，先后做過飲料、棒棒冰和牛奶，有過成功，有過失敗。1995年以后，其在歷經多次失敗以后，開始靜下心來做牛肉干，并初步獲得成功，接下來的幾年間，綠盛牛肉干每年幾百萬元的利潤讓經歷了挫折的林東相當滿意。
以傳統戰略分析觀點來看，牛肉干這一傳統休閑食品行業，其增長潛力是有限的。因為休閑食品行業，一直屬于低門檻行業，擁有少量資金和設備生產條件即可進入，很難有那家公司做成行業規?；蝾I先地位。競爭對手眾多，彼此也沒有形成自己的競爭力和競爭模式。然而綠盛卻從資源價值鏈角度整合各種資源，確立了自己的競爭力，開拓了嶄新的競爭空間，贏得了顧客，開拓傳統行業競爭新模式。
開拓新競爭空間
綠盛在剛起步時，甚至很長一段時間內，其產品“牛肉干”是不具備獨特競爭優勢的，用市場的通俗語言來表達，就是“大路貨”。綠盛在最初創業幾年屢遭失敗，沒有多大起色，也是與產品的“大路貨”特點有關系。但是從當時整個休閑食品行業講，資源價值鏈的每個環節，包括生產、技術、產品、銷售、市場、內部管理、品牌等，還沒有哪一個廠家打造或依托某一個環節建立自己的競爭力而迅速成長。
綠盛顯然看到了這一行業的競爭狀態和發展機會。它在行業內異軍突起，將其他廠家遠遠甩在后面最初的辦法，就是撇開產品競爭的原始形態，從搶奪售點面積開始。
具體做法就是與各大超市合作時，不管條件如何，綠盛一定要拿下最大的貨架陳列面積，全部擺上綠盛的產品。這樣做解決了兩個問題：一是貨架陳列面積本來是一種市場資源，我占有了，其他廠家或跟進者就沒有機會了；二是貨架陳列面積很大，品牌的視覺和傳播效應就出來了，“我最大，自然我就最好”。
這實質上是開拓了新的競爭空間。競爭空間占有了，顧客的需求和市場自然就激發出來了。綠盛在浙江本土市場和其他市場，全部遵循這一業務戰略，這是打造資源價值鏈的第一個環節，也是綠盛整合資源的重要嘗試之一。
資源嫁接，開拓新品類
資源價值鏈的核心載體就是產品，一個優秀的產品承載了廠家、經銷商、傳播策略、顧客和品牌價值等的整體利益分配。綠盛打造資源價值鏈的另一個表現就是開拓新品類“農夫與?！睍r，啟用了“魚皮+牛肉”的技術配方和工藝，而且實現了牛肉干糖果化包裝和銷售。這是綠盛整合資源，實現資源混合增值的策略表現，實現了海洋資源與陸地養殖資源的有效嫁接，實現了魚肉營養和牛肉營養的完美結合，給了顧客豐富的產品認知點和品牌內涵，具備充分的想象空間?！稗r夫與?！迸c“魚柳夾心”，共同彰顯了產品的巨大價值和市場競爭力。
根據傳統行業競爭思維，牛肉干就是牛肉干，魚肉就是魚肉，二者毫不相關，產品或服務的形式呈現單一狀態。資源嫁接卻告訴我們，毫不關聯的兩種資源通過某種屬性的鏈接，可以產生巨大的復合價值。
據說，綠盛依靠這種價值思維所研發的“農夫與?！?，曾一度超過其60%以上的銷售比例?；ㄒ环蒎X，既可以吃牛肉，又可以享受海鮮的美味，顧客的消費價值很高。況且“農夫與?！庇秩绱顺錆M想象空間。
啟動網絡營銷：現實虛擬的融合
套用時下網絡經濟的一些概念，人們習慣于用“線下”表示傳統產業和傳統競爭手段，用“線上”表示現代網絡產業和網絡競爭手段。如果綠盛“開拓新競爭空間”和“資源嫁接開拓新品類”屬于打造線下價值鏈的話，那么綠盛在推出“QQ能量棗“時，所采取的資源整合手法和市場策略，則依靠網絡這個虛擬空間，一下子把整個資源價值鏈打通了。
2005年7月，一個偶然的機會，綠盛董事長林東前往郭羽的天暢科技公司進行參觀。此時，天暢科技公司正在研發的中國首款3D歷史玄幻網絡游戲《大唐風云》，已經進入最后的公測階段。第一次接觸網游的林東也深深地被這款網游恢弘壯觀的場景和濃郁的傳統文化氣息深深地所吸引。與此同時，一個大膽的想法開始在林東的腦海里產生。
“牛肉干是否可以和網游合作，讓士兵們吃綠盛牛肉干“QQ能量棗”補充能量，從而讓玩家都接觸、了解綠盛牛肉干呢？”林東將自己的想法告訴了郭羽，而正忙于制定其網絡游戲推廣方案的郭羽，在聽了林東的話后，他也敏銳地發現了其中可能存在的巨大市場機會。
于是，兩人一拍即合，綠盛和天暢科技達成合作協議，并于2005年12月正式宣布結成戰略聯盟。
通過網絡游戲《大唐風云》里的“游戲商務平臺”，玩家可以在游戲中下單購買真實的牛肉干系列產品。同時，游戲里“綠盛牛肉店”場景也可使玩家體驗牛肉干文化。作為交換，綠盛將拿出自己最核心的媒介資源──所有產品的數億個包裝袋以及在所有促銷宣傳品上無償宣傳推廣《大唐風云》游戲。二者不存在競爭關系。
綠盛的這一次合作，實現資源價值鏈由現實上升到虛擬網絡?？刻摂M網絡的傳播和拉動，其牛肉干產品在2006年出現暢銷，銷售額一舉突破6億大關。
游戲植入式廣告
綠盛在推出“QQ能量棗“時，所采取的資源整合手法和市場策略，則依靠游戲網絡，一下子把整個資源價值鏈打通了。
2005年7月，一個偶然的機會，綠盛董事長林東前往郭羽的天暢科技公司進行參觀。此時，天暢科技公司正在研發的中國首款3D歷史玄幻網絡游戲《大唐風云》，已經進入最后的公測階段。第一次接觸網游的林東也深深地被這款網游恢弘壯觀的場景和濃郁的傳統文化氣息深深地所吸引。
“牛肉干是否可以和網游合作，讓士兵們吃綠盛牛肉干“QQ能量棗”補充能量，從而讓玩家都接觸、了解綠盛牛肉干呢？”。結果，林東將“QQ能量棗”鑲嵌在網絡游戲《大唐風云》里的“游戲商務平臺”，玩家可以在游戲中下單購買真實的牛肉干系列產品。同時，游戲里“綠盛牛肉店”場景也可使玩家體驗牛肉干文化，實現資源價值鏈由現實上升到網絡游戲?？烤W絡游戲的傳播和拉動，其牛肉干產品在2006年出現暢銷，銷售額一舉突破6億大關。
綠盛靠這一“增值因素”，系統競爭優勢隨之建立，即顧客形成了“網絡認知—產品情感體驗---激發消費需求---到超市現場購買”的競爭通道。
綠盛博客漂流瓶活動
如果一個企業經過一段時間的市場運作，實現了優秀的產品、較高的市場鋪貨率、龐大的顧客群體和終端銷售陳列面積，這些市場資源是如此的豐富，企業依靠這些資源實現了競爭對手難以企及的銷售額，這是企業的競爭優勢。但是按照傳統的營銷手法，彼此又是割裂的，所以公司遇到了營銷瓶頸。該怎么辦？
綠盛在2007年發起、組織的“綠盛博客漂流瓶活動”，即依靠虛擬網絡，與“企博網”合作，搭建一個龐大的博客群體在網上“交友、交流、參與購物有獎活動”，同時將公司的各類產品和“活動方案”附有漂流瓶和包裝上，1000萬個漂流瓶在國內各大超市中出現，同時帶有活動方案的海報和活化陳列在終端售點張貼。
綠盛的這一營銷創新，實現了“調動顧客注意力+海報宣傳+活化陳列+網上參與摸獎”，實現了“網上”和“網下”的高度結合，一舉激活了“優秀的產品、較高的市場鋪貨率、龐大的顧客群體和終端銷售陳列面積”等市場資源。這是綠盛利用博客開展的大規模創意營銷活動，結果產品的銷量大增，使所有的市場資源都成為一個相互關聯、相互支撐和相互促進的整體，實現了資源價值鏈增值。
縱觀綠盛集團打造資源價值鏈的歷程，基本是由“線下”開始，往“線上”延伸，處處搞資源聯合，資源嫁接，最后靠虛擬網絡的帶動，由下而上，打通資源價值鏈，一舉形成卓越的商業競爭力，進而實現傳統產業的巨大轉型和業務的迅速增長。
由上而下，現實撐力：攜程回歸傳統路線
1999年5月攜程在上海成立，注冊資本僅有200萬元人民幣。4個月后，IDG投入第一筆風險資金50萬美元。1999年10月，攜程旅行網正式開通。11月，網上預訂系統啟動。2000年1月，北京、廣州分公司相繼成立。這時候，互聯網已到了“高燒”階段，多家投資公司進入攜程，風險資金總量達500萬美元。
“在互聯網激‘錢’燃燒的歲月中，攜程也燒掉了大約—兩千萬。直到2000年底，看到形勢不妙才停下來?！睌y程創始人之一梁建章回憶。到2000年10月，攜程幾位創始人開始感覺到“腳底下空落落的，踩不到實地”。
按照創新價值理論觀點來看，新興行業和業務必然伴隨高速成長。然而在2000年，大批的互聯網公司關閉，同時大批的高科技公司因為前期的高額研發投入也走向死亡。大家都在探討“如何尋找盈利模式”問題。攜程開始嘗試往下走，即與傳統產業和業務結合，打造新的資源價值鏈。路徑不同，卻取得了與綠盛相同的效果，開拓了新興行業的競爭新模式------網站僅僅是資源聚合、方便查詢和完成網上交易的平臺，而顧客的價值是通過“線下”業務來感知和享受的。
跨越固有邊界
從廣泛意義上講，任何公司從創業那天起，就界定了經營邊界----創業構思和對未來業務戰略的預期規劃，這可能會帶來成功，也可能阻礙成功。攜程在創業初期，公司的經營邊界是一家網上旅游公司，開發一個旅行網，實施網上預定系統，看起來前景美妙，卻無法體現對顧客的價值。其實，不僅是攜程，當時更多的門戶網站，都是試圖開展“內容+瀏覽量+廣告”的資源價值鏈系統，得以謀生和發展，現實經過嘗試后卻失敗，直到向下延伸，開展短信業務模式，才開始大規模盈利。
我們在研究攜程資源價值鏈的形成過程中，發現其最基本的法則是將網站定位于信息資源交換平臺和載體，向下延伸，將顧客現實的需求和虛擬的信息資源交換有效地結合起來?？磾y程跨越固有邊界之旅：
2000年年尾，攜程看上了北京“現代運通”酒店預訂業務公司，并用數百萬現金加期權的方式收購了“現代運通”。這是攜程第一次單腳著地，也是第一次嘗試由“線上業務”向“線下業務”延伸，中間收取的只是傭金，給客戶提供了可以面向全國的便捷服務，從而實現了資源價值鏈的突破。2001年，攜程營業額達到5000萬人民幣。
“而攜程通過第一次并購找到了著陸點，拿到了寒冬里面最后一筆風險投資，這好像也是2001年投到互聯網中唯一的一筆錢?！绷航ㄕ抡f，那次是凱雷集團的1000萬美金。
從虛擬網絡向現實再造，企業必須突破那些限制他們生存和發展的固有邊界。對顧客而言，其實是開拓了價值增值空間。當顧客想要預定酒店時，直接通過網上即可預定，又可以借助攜程龐大的合作酒店網絡，拿到優惠價格。顧客為什么會選擇攜程呢？關鍵是要具有數量巨大、分布全國的酒店合作網絡。否則網站建得再好，網上預定系統再完善，也無法達到顧客的需求愿望。因此通過并購，迅速向下延伸，并獲得廣泛的現實資源，實現網絡和現實業務的完美結合，就成為攜程的業務戰略選擇。
縱向挖掘現實資源
如果說并購北京現代運通是攜程被迫迅速采取急轉身的戰略調整，開始了“由上而下”的回歸傳統路線的資源價值鏈的打造之旅，那么說在以后攜程的一系列動作中，都展現了其“瘋狂地占有現實資源”，打造業內最大最廣泛的資源價值鏈的一面。這是攜程成為國內最大網絡旅游公司的根本所在。
在攜程的業務結構中，機票與酒店預訂數量巨大，其利潤卻比較低。但是攜程并沒有放棄向現實的傳統市場的進軍步伐。
2004年2月攜程收購上海翠明國際旅行社，是其進入傳統的度假旅游市場的戰略舉措，從而實現了酒店預訂及機票預訂成為其重要的收入來源，而度假產品的增長卻是其所有業務中增長率最高的一項，也是盈利能力最高的一項。
目前攜程開通的度假旅游起點城市有11個，度假產品線路有上千條。從2004年起攜程開始進軍利潤豐厚的海外游業務。2006年又在北京注冊了北京攜程旅行社，從北京市旅游局拿到了出境游的組團資格。2005年，攜程與愛爾蘭著名旅游集團CNG簽訂了一項協議——攜程將成為CNG在中國的獨家合作商，并可整合CNG全球2.5萬家酒店資源，為其休閑游及商務游客人提供本地化的服務，正式啟動海外團隊旅游業務。
這意味著攜程的資源價值鏈在與現實結合方面，更加鞏固了，不僅如此，還延伸到海外市場。
所以資源價值鏈不僅可以實現單項業務的成功，而且可以以此為依托，實現其他業務的共融成功和增值。攜程縱向挖掘現實資源，沿著“酒店和機票預定業務”切入到度假旅游市場和海外團隊旅游業務，從顧客現實的需求中又增加了吸引力。
啟動標準旅游：提高資源價值鏈的門檻
在行業競爭和發展過程中，產品競爭側重于產品品質和品牌的感召力；資源競爭側重于對現資源的占有，使競爭對手沒有機會發展；標準競爭側重于制定行業標準，提高行業競爭的門檻，使后來者無法進入，而且因為制定標準，能夠奠定行業領導者的地位，使顧客認為“標準制定者、發布者和實踐者”是行業內最好的公司。
攜程通過“線上”向“線下”戰略調整，沿循并購策略搶占“現實渠道資源”，實現現實和虛擬第一次有效結合以后，其業務戰略便向“標準競爭”邁步了。
2006年12月，攜程旅行網推出“海外團隊游標準”。該標準又分為“海外深度游標準”和“海外經典游標準”。兩個標準均對于旅行過程中的航班、用車、酒店、行程、餐食、購物和導游等方面作了極其詳細、苛刻的限定。其中包括在海外深度游團隊中取消導游帶隊的購物活動等。
攜程高層在談到出臺“海外團隊游標準”的初衷時說，“傳統的旅游市場是一個被做壞了的市場，缺乏標準，服務品質低下，我們提出這個標準就是希望從自己做起，引領業界回歸到一個純凈的市場，倡導更加良性的業態發展?！?/span>
“以前導游拿不到團費而從旅游的各個環節來從游客身上撈錢，從而無法保證客戶的旅游舒適度和滿意程度，使得游客對旅行社的印象大打折扣。這樣的惡性循環成為了行業發展的天花板。行程安排上‘上車睡覺、下車拍照’的疲于奔命，在酒店的規格和位置上走宣傳擦邊球、在旅行過程中強制購物等狀況，只能惡化這個市場的行業信譽?！睌y程高層同樣分析道。
作為國內第一家推出類似“海外團隊游標準”的企業，攜程旅行網的做法如“投石入水”，將打破旅游行業很多“潛規則”。此標準一出，業界投來的更多的是懷疑的目光，很多人稱攜程該項標準的推出是奪眼球的造勢之舉。
但是該標準面世半年以后，非但沒有象先前業界預言的那樣在操作過程中夭折，而且為攜程贏得了口碑無數。對首批使用攜程該產品的客戶回訪表明：90%的客戶認為預訂該產品方便或很方便、80%的客戶愿意向朋友推薦該產品，而且實施標準旅游以后，其盈利能力也迅速提升。
這是攜程打造資源價值鏈的又一成功之處。這一成功，使得“現實渠道資源”披上了堅實的“競爭利器”，帶入資源增值階段。
攜程作為早期從事在線旅游業務的互聯網公司，一開始即在“線上”，經營卻陷入窘境，最后迅速采取急轉身的戰略調整，向“線下”的傳統產業和業務結合，從酒店機票預定，到傳統度假旅游市場，再到標準旅游，由上而下，打造卓越的資源價值鏈，與傳統企業綠盛一樣，同樣取得重大成功。
相同歸宿：現實和虛擬互為增值模式
研究綠盛和攜程取得的卓越商業競爭力的歷程，我們會發現一個驚人的共同點：二者雖然所處的行業不同、公司性質不同、打造資源價值鏈的路徑和形式不同，但是其最后的本質都是一樣的，即實現了現實和虛擬的完美結合，我們統稱為“現實和虛擬互為增值模式”。
綠盛：R&V無競爭聯盟增值
對牛肉干行業來講，起初的狀態是作坊生產、小工廠生產、流通批發為為主、行業內沒有標準化生產、牛肉干處于原始加工，也就是說行業競爭處于原始的初級階段，業務資源是分散而且沒有鏈接的。綠盛進入牛肉干行業時，基本上提出了“目標化、標準化和主流化”的經營理念。從理念上擯棄了“原始的初級階段”，為其探索和形成創新性的資源價值鏈奠定了基礎。
在創始階段，綠盛并沒有很大的資源和競爭力。如果放開思維分析其內部資源，無非產品、技術、生產、設備、員工、銷售渠道、終端銷售點、促銷工具等。這是第一步。這些內部資源如果不用“增值因素”激活或帶動起來，而是按照傳統思路走向市場和競爭，綠盛無法在“低級而分散”的行業競爭中異軍突起，并帶動了整個行業的發展水平和競爭水平。
在“尋找增值因素”方面，綠盛走過了三個關鍵環節。
綠盛是以牛肉干切入休閑食品行業的。經過對內外部資源的分析，它的第一個“增值因素”定位于搶占終端陳列面積，即獲取最大的售點資源。陳列就是最好的廣告，顧客看到你有最大的陳列面積，就認為你就是最好的，就有認同和購買。綠盛這樣做起來以后，其他廠家反應過來就沒有機會了。它的第二個“增值因素”是“借海出肉”，他告訴消費者，我的牛肉干還有魚皮、魚營養，一下子把產品的賣點豐富了，產品的附加值提升了。第二增值因素順借“最大的陳列面積”，有了成功的售點基礎。
這兩步都是針對企業自身內部資源的運作，是資源價值鏈的一方面，他們保障公司的產品有足夠的通道賣出去，打通了“采、產、銷”三個基本環節，同時也提高了產品附加值和公司的盈利能力，資源價值鏈中最核心的一塊------利潤鏈得到了保證。
通常來講，企業具備足夠的市場覆蓋率和產品陳列率以后，傳統的思維是需要啟動大規模廣告傳播戰略，以通過加大顧客認知的層面，迅速提高銷售量。然而綠盛卻拋開傳統思維，在資源價值鏈上進行了大膽創新。這就要因出第三個“增值因素”，即進行有效的嫁接。在如何激活“現實資源-----最大陳列面積和足夠的市場覆蓋率”方面，綠盛開發了一款“QQ能量棗”，鑲嵌在3D游戲《大唐風云》中去，而且祭出“中國第一網絡食品”的傳播概念，在包裝上印上《大唐風云》的畫面。結果由于“虛擬網絡”的帶動，“QQ能量棗”銷量猛增，不僅如此，還帶動了其他產品的銷售。綠盛此舉市場戰略，被業界和理論界總結為實現了“現實和虛擬的完美結合”，被稱之為“R&V無競爭性戰略聯盟增值模式”，這是綠盛資源價值鏈一個質的飛躍，主要有以下三個內涵：
（一）綠盛依靠“虛擬網絡”帶動了“現實資源”的增值。如果沒有虛擬網絡的帶動，其不會實現“二次迅速發展”。
（二）牛肉干與《大唐風云》不存在競爭關系。二者嫁接，既相互競爭，但又相互促進。對綠盛而言，實現了“內部資源”和“外部資源”的嫁接。這是被稱之為無競爭性戰略聯盟的主要原因。
（三）綠盛基本沿循“由下而上”、“由現實向虛擬”、“靠虛擬帶動”的途徑，完成了自身資源價值鏈的打造，并且產生卓越的商業效果。
資源的聚合裂變：綠盛開創的“R&V無競爭性戰略聯盟”及取得的重大成功，被歐洲管理學院教授邀請，專門開展了一場“中國創新模式演講”。
法國方面則盛贊“R&V非競爭性戰略聯盟”合作模式達到了“1+1=11”的效果。
綠盛沿著“四步法”形成的價值鏈，實際上是資源的聚合裂變。
所以傳統行業不是沒有發展機會，也不是沒有資源，背后關鍵的是競爭理念和對資源增值方法途徑的把握。這是留給其他傳統產業和公司的有益啟發。
攜程：R&V相關資源協同增值
相對于綠盛，二者雖然都是“現實和虛擬互為增值模式”。但是互聯網公司攜程所走過的路和背后彰顯的商業借鑒意義，卻與綠盛截然不同。
如果分析攜程在創辦初期的內部資源，除了想法、激情、資金、人才和一個網站外，再也沒有其他東西了。這些內部資源靠什么維持呢？這些業務資源靠什么組合呢？--靠風險投資商的資金。資金用完了，其他資源也散了，也就是說，在攜程創辦初期，其根本沒有資源價值鏈的支撐，更談不上盈利模式了。
投入巨資創辦的“攜程旅行網”，只是資源價值鏈的一個組成部分。我們用內部資源分析的方法來進行深入的分析。攜程給未來顧客提供的產品或服務是什么？對顧客有無吸引力？
一個是便捷而有效的預定系統
顧客一上網站，我想去哪個城市？去哪個酒店？享受什么樣的服
務？在網上都能滿足，而且要能夠完成“網上交易”。二是網上的交易信息必須能夠“落地”，信息到那里，那里就能處理信息，完成“現實交易”。三是我到了預定的目的地后，能夠享受到網上承諾的各種優質服務，實現“網上交易”、“現實交易”和“親身體驗”的一致。這意味著攜程雖然為網上旅游公司，但是必須有這三大塊相互支撐和相互配套。
如果說“想法、激情、資金、人才和一個網站”只是完成了一個網上交易服務系統，攜程必須“尋找增值因素”，使網上交易系統落地。在“尋找增值因素”方面，攜程也走過了三個關鍵環節。
為了落地，經過對公司內外部資源的分析，它的第一個“增值因素”定位于收購傳統的酒店機票預定公司，形成了能夠實現“落地”的現實資源框架。一方面擁有了合作伙伴，酒店和機票供應商；另一方面擁有了“拿票點”或“送票能力”或“酒店服務系統”。符合顧客需求的資源價值鏈就形成了，這一點很重要。否則，如果一直“線上”做文章，顧客最后會棄之而去。
攜程本來就有良好的“預定系統”和“網上支付系統”，由于當時對互聯網的關注和自身炒作的緣故，其在全國范圍內擁有廣泛的知名度。而這兩點，正好是傳統的酒店機票預定公司所不具備的。攜程賺取的是傭金，傳統公司實現了業務量的增加，滿足客戶需求的環節和效用得到了實現。
這是攜程依靠“第一個增殖因素”，實現從“線上”往“線下”延伸的一次成功嘗試，以后便是快速而大范圍的復制，在全國范圍內擁有了龐大的“現實資源”。這反而成為其最大的競爭力，其他進入者再去強占資源，已經沒有機會了。建立一個網站，反而不是大家競爭的焦點。焦點在于“品牌”和“現實資源的占有規?！?。攜程的第二個“增值因素”定位于收購傳統旅游公司。其運作手法與“第一個增值因素”是一樣的，不過是為了增加新的業務和競爭力。
上面兩點都是“嫁接策略”思維的結果?！艾F實資源”和“網上虛擬資源”進行了有效地嫁接。
我們再來看“資源價值鏈形成步驟”的第四步“實現互聯增值”。
標準旅游
為了進一步使已經形成的“資源價值鏈”更具有強大的競爭力，攜程又推出“標準旅游”。這種標準旅游既不是國家標準，也不是行業標準，而是攜程的“企業標準”，說白了是對幾十年來不規范的旅游市場的規范，對顧客的承諾。如果說前兩個增值因素僅僅打造了業務價值鏈的話，而第三個增值因素則實現了“攜程價值鏈的不可復制性”，從而使增值得到了保證。
攜程打造價值鏈的過程，是一個相關旅游資源嫁接和整合的過程，是一個協同增值的過程，主要內涵有以下三點：
（一）攜程依靠“現實資源”實現了“虛擬網絡”的增值。如果沒有現實資源的保證，在2000年網絡泡沫時期，其既不會生存，更談不上發展。
（二）攜程基本是行業內資源的嫁接和整合，具有資源的協同性。
（三）攜程基本沿循“由上而下”、“由虛擬向現實”、“靠現實保證”的途徑，完成了自身資源價值鏈的打造，成長為中國第一線上旅游品牌。
資源的協同聚變
攜程開創的“R&V相關資源協同增值”及取得的重大成功，實際上是資源的協同聚變。
其實不僅互聯網公司如此，一些所謂的高科技公司，在產品、技術、服務和理念處于“曲高和寡”的時候，不妨多研究顧客的需求，使自己的資源價值鏈向下延伸，就有可能取得意想不到的成功。這是帶給高科技企業或互聯網企業的啟發。
結論 未來趨勢：價值鏈增值戰略決定一切
公司間的競爭一定是價值鏈的競爭。
（一）行業競爭本質上是資源的競爭，然而獲取資源僅僅是行業競爭的初級階段。能夠將資源相互鏈接形成聚合增值作用，才是行業競爭的有效方式。
（二）公司或組織不同業務資源的價值表現是不一樣的，卻相互聯系。一般的公司或組織，其業務資源都是相互割裂的，因而組織的效率和價值是低下的。
（三）任何一個獨立的業務資源，其發揮的效率和價值再優秀，如果不能與其他業務資源形成相互支撐，則其根本不具備持續的競爭力，包括外部資源和外部成長機會。
（四）公司或組織必須時刻關注如何運用恰當的價值關聯策略，打造各個業務資源嫁接的價值鏈條，形成以“資源價值鏈”為核心的商業競爭鏈條，實現價值增值。資源價值鏈決定公司持久的商業競爭力。
對于一個獨立的公司而言，其某一方面突出或某一個要素具有競爭力，已經遠遠不夠了，而是需要著力于打造一個卓越的資源價值鏈，以此作為“競爭利器”--價值鏈增值戰略決定了一切競爭狀態。
合易觀點
