周艾闌，合易機構高級咨詢顧問、注冊會計師。善藉人力資源與財務耦合優勢抓主要矛盾。常年致力于政府、高校、企業等人力資源、財務等方面的管理研究，服務咨詢及培訓客戶數百家。
全面預算管控與經營分析會，是業財融合最為趁手的左右劍，是戰略支撐強有力的組合拳。經營分析會無疑是驗證全年預算目標實現最為關鍵的戰略節點。
毋庸置疑，成本管控問題幾乎是所有企業經營過程最為撓頭且沒有盡頭的工作，可謂“成本管控，省了又省，一省再省”。時間過半，任務過半，又到了半年經營分析會的時候了。上半年末，如何驗證年初成本管控預算指標的完成進度呢？
上月，某公司CEO開完了經營分析會發現，公司的收入增加了，但是利潤沒有隨著增加很多，主要原因是成本費用增加的速度很快。
該CEO憂心忡忡，因為董事會給他的考核指標中，最重要的就是利潤，只有收入，沒有利潤自然是不行的，但是管控成本又沒有一個比較好的體系，頭痛醫頭腳痛醫腳，這樣下去肯定不行的。
他把財務經理叫到了辦公室，要求其對公司的成本管控好好研究一下，看看如何降低公司的成本費用，并給她兩個周的時間，拿出一個方案來。依據筆者多年企業管理實踐和咨詢顧問的體會，對財務經理的糾結和壓力，感同身受。在此，就如何擴展管控思路，用戰略成本管理抓全盤，談點理解和看法。
實際上成本費用的管控是分為兩個層次的。
第一個層次是戰略成本層次。
戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力創造。這個層次的決策權和控制權在公司領導手中，國外的研究指出，一種產品成本的80%在進入制造階段前就已經被確定了，企業在生產階段調整產品成本的空間十分有限，一個企業也是一樣，一旦商業模式確定了，整個企業的成本結構也就確定了，再想深入的降低成本效果不會很顯著。此類成本費用，主要依賴公司一把手的眼光和管理水平。
第二個層次是日常運營成本。
這個就是指日常努力控制的生產成本、人工成本、水電耗用以及期間費用等成本費用。此類成本費用，我們可以用全面預算、內部控制、管理技巧等進行節約。
例如，某省有家大型數碼公司，有制造和銷售業務，經過我們咨詢公司調研，發現銷售資源配置極其不合理，導致企業效益逐年下降。
一般來講，企業有歷史產品和未來產品，歷史產品處于沒落的生命周期階段，而未來產品是企業未來增收的主要源頭。但是，這家公司卻把所有的銷售資源都投放在歷史產品，理由是他們認為歷史產品曾經是明星產品，市場的影響力還是有的，必須保持推廣力度，維持銷量，但實際結果是銷售節節下降，造成銷售成本的浪費。另外，公司也研發了一款面向未來的產品，從趨勢來看，市場還是比較認可的，但是這款潛力產品卻并沒有被投放銷售資源配備，沒有投放專職銷售人員，也沒有額外的營銷成本，都跟著歷史產品一起售賣。咨詢公司最后給出意見：建議該公司將更多的銷售資源投放在未來產品上，因為歷史產品投入產出比太低，如果能夠將有限的資源投放在未來產品，促使未來產品獲得更多市場份額，可以為企業創造更好的效益。
這家企業按照咨詢公司的建議執行后，當年的銷售額增長了200%，效果立竿見影。
歸根結底成本管理的核心是資源是否集中在未來發展成果上，要做好成本管控，首先，要清晰的了解企業的戰略目標和商業模式；其次，要注意資源過于分散會給企業帶來毀滅性打擊，要把資源集中在幾個核心產業或產品；最后就是要站在未來視角，搭建企業未來的核心競爭力。
傳統的成本管理方法關注的是每一個點的控制和技巧。例如大部分企業關注采購、庫存和生產成本的控制，這樣孤立的一個一個點的分析問題，會導致管理陷入被動。舉個例子，某甲就職于一家農藥公司，差旅費占比非常大，因為銷售員經常要跑去鎮里或農村賣農藥，一去就是兩三個月。領導一看報表，說差旅費是我們今年控制的重點，于是就讓財務部修改了差旅費補助標準，并且禁止銷售員坐飛機和高鐵一等座，就算再遠再著急也不能破例，住宿費從每天200元標準降到100元。年底的時候，領導如愿以償，差旅費降低了60%，但是領導卻發現今年的銷售指標只完成了20%不到，并且銷售人員離職率非常高，重新招聘和培訓銷售人員耗費了企業很多成本。
企業進行成本改善需要一個整體的思路和路線圖，知道先做什么、再做什么、用什么樣的標桿去考核、評估成本。最重要的是建立企業成本控制上的有效激勵機制，讓企業全員有成本控制的責任以上，真正做到企業成本控制上人人有責。成本改善需要一個網狀體系，而不是單純控制某一個點，或者用制度控制某一條線，必須要所有環節共同發揮作用。企業一般都會存在10%-30%的成本壓縮空間。
附：成本改善路線圖
利用戰略成本法思考成本，會讓我們形成以下科學的成本管理意識。
（一）系統管理意識。戰略成本管理強調系統性，即從追求單純降低局部成本的單項指標改善向系統降低成本的追求企業價值增值轉變。
（二）效率管理意識。真正的成本降低，不是單純的追求絕對金額的降低，而是要通過經濟學中的規模經濟、學習曲線等方法提高成本的效率。
（三）規劃經營意識。很多先進企業，例如華為等，在手機的研發階段就已經設計好了手機的制造成本，并且嚴格控制，使其競爭力在手機領域遙遙領先，這就是成本的規劃經營意識，事前規劃，并持續把控，實現目標。
（四）資源配置意識。全面把握行業和企業自身價值鏈及作業鏈，對企業整體資源配置的有效性進行把控，取得成本優勢。
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合易觀點
