【績效管理】推行任職資格體系管理是組織績效管理突破瓶頸的關鍵

績效管理的目的是持續提升組織績效與員工個人績效?，F在許多公司都在推行績效管理，也在績效管理上投入了大量的人力物力，然而，在實際操作中，實施的效果總是不盡如人意。

1、績效管理雖然達成了一些效果，提高了員工的工作積極性，但是隨著推行時間的遷移，績效管理對公司績效的提升作用越來越不明顯；

2、期望通過績效管理篩選出真正實干有為的人，但許多篩選出來的人員在晉升到高層次后的業績并不理想；

3、公司的薪酬水平與外部比很有競爭力，績效激勵也可以實現“多勞多得”，但還是有大量的骨干流失；

4、公司正處于快速發展時期，面臨干部數量、勝任能力不足等問題，如何全面了解干部，更好地激勵人才，快速培養人才。

出現上述問題的根本原因在于，大多數公司在推行績效管理時，會更加關注績效結果、關注員工的激勵效果，而對員工的工作能力和基本素質缺乏系統的管理。通過績效考核對員工做出評價，將考核結果與員工獎金、晉升直接掛鉤。業績優秀的員工往往會得到晉升，但事與愿違，經常出現優秀員工晉升后績效不理想甚至很差的情形。

優秀員工晉升后業績變差了，主要原因是業績好不代表員工具備更高層次的能力。一個工程師在同級中是最優秀的，只能代表他對自己的專業技術工作很勝任，不代表他能管好一個團隊，因為管理團隊需要系統的專業管理能力，需要協調下屬的團隊領導能力。

如果僅僅因為對工作業績的考核連續幾次獲得優秀就晉升，可能會把優秀的人才放到了錯誤的位置。將優秀的員工放到了錯誤的位置，一是會影響個人與組織的績效，二是會導致優秀員工的流失。

任職資格管理體系從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，通過系統的認證管理來規范員工的培養和選拔，可以有效地解決上述問題。

任職資格管理是對崗位進行分層管理，并建立相應的標準來明確每個人的工作主責與評價標準。例如：同樣是研發工程師，明確了任職資格標準后，不同級別的研發工程師的評價將與其一一對應，助理研發工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對具體任務的及時準確完成負責；中級、高級的研發工程師則是對整個項目負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功；而更高級別如首席專家則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平臺、產品平臺負有一定的責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到系統評價。

任職資格管理從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價可能會客觀一些，在一定程度上可以規避績效考核評價的短期效應。因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有損公肥私的短期行為，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不只是眼前。

任職資格管理不僅能激勵優秀、鞭策平凡，而且能提升任職者的個人工作技能，促進管理者在實際工作中不斷改進管理行為，從而培養出高素質的人才隊伍，助力企業突破績效瓶頸。