企業文化建設過程中的難點，不是如何提煉公司的文化理念，而是如何讓文化落地并持續傳承。集中力量是能促成一時落地，但想要做到文化的持續傳承，就得配套開展相應的價值觀考核，價值觀考核的保駕護航讓企業文化真正落地，形成一種有效的約束機制和文化力量。
提起價值觀考核，不得不提的就是阿里巴巴的價值觀，從2001年的“獨孤九劍”到2004年的“六脈神劍”，再到2019年的“新六脈神劍”，19年的時間里其內容一直不斷在演變，與之配套的考核方式更是備受關注。
為什么一定要考核價值觀，馬云曾這樣說：“價值觀如果不被考核，一定會慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實，怎么實？考核”。
阿里巴巴的企業文化如何一步一步演變而來，其使命、愿景的內涵和變化我們暫不討論，我們借助阿里價值觀的演變，和大家分享一下其孿生兄弟“價值觀考核方式”的使用方法及應用環境，以供大家推行價值觀考核時有所借鑒。
第一種方式：通關制
如阿里2004年“六脈神劍”推行后，開始實行通關制的考核方式。每條價值觀分5個層級進行細化，每個層級制定相應的考核標準，最低級別設定為1分，最高級別設定為5分。如下圖，以“客戶第一”為例，最低分的考核標準是“尊重他人，隨時維護阿里巴巴的形象”，最高分是“具有超前服務意識，防患于未然”。
“通關制”這種考核方式如何應用，首先應從最低分數、最初級標準跟自身行為進行對照、評估打分，明確自身所處的層級，進行下一階段修煉，往較高級別的標準發展，以此規律進行成長。如果滿足不了較低分數的標準，肯定不能邁入更高級別的標準。
這種價值觀考核方式，最可取之處在于價值觀的傳遞和強化。在主管給下屬評分環節，不能籠統地判定下屬員工的價值觀不好，必須要有具體事例說明。這就要求主管平時關注員工的工作行為、細節，日常有必要的記錄。主管給團隊成員打分時，每一條價值觀分數要進行橫向比較，打完分數要進行個人確認簽字，并進行公示、反饋。如果主管遇到對員工的行為無法把握，打多少分不確認的情況時，就需要與上一級的主管或HR進行討論決定。
每一條價值觀打分情況：
如遇到員工滿足下一級標準，好像又不完全滿足上一級標準，介于兩者之間的，可以評0.5分；
員工自評后，主管進行扣分時，需要對員工進行當面說明；
價值觀評分在0.5分(含)以下，或是4分(含)以上，需要上級主管書面說明。
價值觀總得分結果應用：
根據企業文化推行的現狀，對價值觀總得分需劃分3-5個區間，每個區間與績效考評和獎懲措施相結合（區間劃分可進行調整）。
價值觀總得分在27分及以上，發放全額績效獎金，但要指出價值觀改進方向。
價值觀總得分在24分～27分之間，發放80%績效獎金，也要指出價值觀改進方向。
價值觀總得分在18分～24分之間，發放50%績效獎金，輔導其進行價值觀改進。
價值觀總得分在18分以下，績效獎金全額扣除，無資格參與年度績效評定、評優、評先等獎勵活動。
任意一項價值觀得分在1分以下，績效獎金全額扣除，無資格參與年度績效評定、評優、評先等獎勵活動。
需要注意的是，價值觀考核結果應用要與業績考核并重，各占50%權重。價值觀的考核并不是為了懲罰員工，而是要激勵員工，盡管價值觀考核權重占一半，但在實際執行中，一般不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
第二種方式：ABC制
2013年，阿里巴巴修改價值觀考核方式，離2004年首次使用“通關制”已有9個年頭，9年的時間對六項價值觀進行5級修煉，持續進階5年登頂；評價連年不變，直指覺悟有待提升，如逆水行舟不進則退；如高低反復，問題更嚴重，不是員工違規亂紀、懶散懈怠，就是當年文化推進工作沒跟上，絕大多數員工自評只敢進步不敢后退，時間久了，很多人打通關了，今后怎么辦。那就果斷放棄1-5打分的“通關制”，嘗試改成“ABC制”。
價值觀考核內容可以不變，打分變成ABC，與業績形成兩個序列。如業績為90分、價值觀為A，合起來為“90A”，90僅代表業務結果，ABC代表員工的價值觀的理解和踐行能力。
“ABC”的意義在于，價值觀A的人應該弘揚，價值觀B處中間地帶，給面談與進步留有彈性空間，價值觀C應被重點關注，進行嚴打。這種考核方式很容易被公司員工接受，但“ABC制”的缺點很明顯，絕大多數人都選擇B，慢慢失去價值觀考核那種“把價值觀落到行為里面，對一言一行的塑形”作用，也便放松了約束和訓練。
第三種方式：拒絕中庸的“0-1”打分制
2013年-2019年，運行了6年的“ABC制”考核讓阿里價值觀的塑形作用有所放松，在阿里推出“新六脈神劍”的考核方式時，更新其配套的考核方式。只對其六條價值觀中的前五條進行考核（“認真生活快樂工作”不考核），每條設定4個行為標準，共20條行為標準，對每一條標準進行0或1打分，符合就打1，沒有做到就打0。
這種考核方式看似簡單粗暴，卻最容易做簡單的是非之分。價值觀最終得分是20項相加的總分，既保留了一定的彈性，又能讓員工清楚地明白在哪一項上沒有做到，需要改進。
拒絕中庸的“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空間），不模棱兩可，不含糊不清，每個人都需要與價值觀考核的每一個行為標準進行逐一對照，堅決避免在“ABC”中得到一個籠統的B。
以上借助阿里巴巴價值觀及其考核方式的演變，介紹了三種價值觀考核方式，這三種考核方式都有其適用的場景和衍生迭代的必然。實際上，選對、用好價值觀考核方式，能讓文化落地工作事半功倍，我們每期價值觀考核出一個結果不是最終目的，而是促進管理者和員工進行對話，對焦，溝通和共識的過程，最終是為了促進企業與員工的共同成長。
合易觀點
