——合易獨創3C模型，專為國企改革“三能”機制構建和系統解決方案量身定制化打造
3C模型解讀:以組織、績效、薪酬體系的改革，匹配人事、勞動、分配“三項制度”改革，支撐國企改革“三能”機制(能上能下，能進能出，能增能降)的有效落地，從而建立驅動人才發展的平臺，最終以人才發展帶動企業經營改善。
模塊一：組織結構及職責體系建設
（一）主要做法
針對國企改革定制研發“管控模式轉型+職能職責澄清+三定（定崗、定編、定人）”組織體系套一站式解決方案，創新組織體系，做到分工明確、職責清晰、運行高效。
1、組織體系設計原則
（1）精簡高效：優化、合并部分崗位，降低內耗、提高部門運行效率。
（2）聚焦業務：聚焦主業，圍繞企業核心業務設置機構崗位。
（3）優化職能：強化核心業務工作，弱化非增值性工作。
（4）積極穩妥：改革涉及多方利益，即達到改革的目的，又保證平穩運行。
2、優化管控模式、設置“鏈條式組織機構”。圍繞業務“價值鏈”關鍵環節，按照精簡、高效原則設置系列部門，各部門圍繞主業密切合作、系統運行。
3、澄清職能職責，健全完善制度機制。對部門和崗位職責系統進行無邊界梳理、優化調整，明晰各部門、崗位職責權限、定位，增加缺失的職能，解決職責交叉、下沉、權責不清、工作量不均的問題。
4、進行三定，全員競聘，實現人崗匹配。按部門核定工作量，確定崗位編制，在明確各崗位職責、權力、薪酬標準和考核指標的基礎上，打破身份、級別和資歷限制，實行全員聘用，“人盡其才、競爭擇優”的選人用人機制。
（二）主要輸出成果
1、 組織結構優化方案
2、職能職責體系文件
3、三定方案（定崗、定編、定員）
4、崗位優化配置及競聘方案
5、崗位勝任力模型
6、人才盤點測評系統
模塊二：績效管理體系導入及落地
（一）主要做法
定制化研發“三級指標分解+三位一體考核+績效應用”集成式績效管理系統，聚焦主責主業、工作重點和核心指標，實現組織績效和個人績效的有機聯動，形成績效結果應用機制。
1、建立三級KPI考核指標體系。以企業3-5年發展戰略目標為指引，以年度總體發展目標為焦點，結合年度“重點、亮點、難點”工作，將考核指標由上至下層層分解，建立企業、部門、個人三級KPI考核指標體系。強調個人、部門與總體目標矢量一致，考核結果關聯，共同推動企業總體目標的實現，達到“指標層層分解,壓力層層傳遞,活力層層激發”的效果。
2、實行“三位一體”考核評價體系?？己嗽u價工具/標準上，實行“KPI考核+年度/季度述職+360度評價”三位一體的考核評價模式。
（1）工作難度系數：對不同的KPI指標、重點工作確定不同的難度系數，將考核得分與實現難度掛鉤，鼓勵挑戰高目標、爭做“急難險重”的工作。
（2）巧設績效指標：對行政事務性工作、單一重復性工作、攻堅克難新項目工作等巧妙設計績效指標，既要解決“不干活不出錯”的難題，又能引導雇員“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加減分項：對關鍵行為進行正向激勵、負向考核，張弛有度、獎懲結合。
（4）工作述職、360度評價（含工作協同評價）：定量考核與定性評價結合。
（5）考核結果強制分布：避免打高分、得分接近難分優劣的“老好人”弊端。
（6）考核結果運用：與績效工資、獎勵、評先選優、提拔晉升等掛鉤，真正激發雇員工作積極性、主動性和創造性。
（7）引入第三方機構參與考核評價，規避矛盾，多角度、全方位視角保證了績效考核客觀性、公正性和實效性。
3、進一步建立“能上能下、能進能出”的績效結果應用機制。建立員工“管理-專業”職業發展雙通道，進行“分層分類”考核，能力決定員工所處職業發展通道和階段，業績影響職級動態調整，從而實現員工職級的“能上能下”。建立契約化管理，明確與業績掛鉤的責權利體系，完善調崗、培訓、勝任力評估機制，合理、合法運用勞動關系管理辦法，打通企業出口，實現全員勞動用工的“能進能出”。
（二）主要輸出成果
1、績效管理制度體系
2、部門/崗位KPI目標指標體系
3、干部/員工綜合評價體系
模塊三：薪酬激勵體系構建及運行
（一）主要做法
定制化研發“崗位價值評估+寬帶薪酬+二次分配”落地式薪酬激勵體系，改革薪酬分配體質、落地薪酬激勵運行。
1、實行“低保障、高激勵”薪酬結構。以“價值創造—評價—分配”為主線，根據雇員業績貢獻，按照“穩住基本、突出激勵、以崗定薪、動態管理”的原則，建立“基礎底薪+績效獎勵”薪酬結構，加大激勵薪酬比重，倡導“高壓力、高業績、高薪酬”。
2、進行崗位價值評估。對各崗位職責大小、貢獻度、工作復雜性、承擔風險等多維度評價打分，科學評估確定每個崗位的實際價值。徹底打破級別限制，以崗位價值大小決定薪酬水平，打破平均主義，拉開收入分配差距，建立市場薪酬分配機制，實現收入“能增能減”。
3、建立寬帶薪酬，搭建雇員職業發展通道。改變“一崗一薪”形式，實行寬帶薪酬體系，為“能力強、業績優、貢獻大”的優秀雇員職業發展和薪酬晉升預留充足的空間。打破單純依靠職務晉升漲薪的弊端，能力出眾、業績突出的雇員也可以享受到較高的工資待遇。
4、創新動態薪酬總量管理辦法。建立與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率相掛鉤的薪酬決定方式，備案制和核準制薪酬總量原則上都要與利潤總額指標掛鉤，與年度效益、考核結果掛鉤，業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，薪酬激勵的杠桿作用首先應用在薪酬總量上。
5、薪酬分配具有傾向性。要向關鍵崗位、管理崗位傾斜，拉大層級之間、崗位之間、不同業績員工之間的薪酬差距。
6、內部公平和外部競爭力并重。薪酬分配對內具有公平性，讓“付出多的人多得，貢獻大的人多拿”。各部門薪酬總額與本部門考核結果掛鉤，部門內雇員之間按考核結果、業績貢獻二次分配，按個人貢獻、工作量和工作實績決定薪酬高低。
對外保持薪酬競爭力，大幅提高關鍵崗位、特殊崗位薪酬水平，對做出突出貢獻的人員特別獎勵。對引進或特聘的高層次專業人才（團隊）采取協議薪酬、項目薪酬等特殊激勵政策，不拘一格引進、激勵高端人才。
（二）主要輸出成果
1、薪酬激勵體系文件
2、崗位價值評估及職級體系
3、薪酬套改測算落地方案
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